Кейс: Как поставщику сложного телеком-оборудования уйти от «тендерной зависимости», сократить цикл сделки и вырасти на 80% за год

Точка А: Уникальный продукт, хаос в процессах и собственник-инженер

На этапе аудита мы выявили, что компания Евгения застряла на этапе роста «ручное управление». Бизнес был высокодоходным, но крайне хрупким. Вся система держалась на нескольких критических ошибках:

1. Сложный продукт и кадровая «текучка» новичков. Специфика телекома такова, что обучение занимало месяцы. Новые менеджеры приходили, видели горы технической документации, пугались длинного цикла сделки и увольнялись через 3-4 месяца, так и не дождавшись первых контрактов. Компания тратила ресурсы на обучение, которые уходили вместе с сотрудниками.

2. База в Excel и «увод» клиентов. В компании отсутствовала единая CRM. Клиенты велись менеджерами хаотично в Excel-таблицах и личных блокнотах. Это создавало огромный риск: при увольнении менеджер просто забирал свои записи с собой, и компания теряла годы наработанных связей. «Увод» базы был регулярной реальностью.

3. «Кассовые качели» и тендерная ловушка. 80% выручки приносили редкие, но крупные государственные или корпоративные тендеры. dependence на них делала доход компании абсолютно непредсказуемым. Если тендер переносился или проигрывался, месяц заканчивался огромным кассовым разрывом. Плана продаж не существовало — была надежда «закрыть крупняка».

4. Собственник-«пресейл-инженер». Самая главная боль: Евгений, как самый опытный технический специалист, лично выступал пресейл-инженером на всех переговорах. Менеджеры просто приводили лид и «сдавали» его Евгению, который часами объяснял заказчикам технические нюансы. У собственника вообще не оставалось времени на стратегическое управление бизнесом.

Что мы сделали: Системная перезагрузка и разделение компетенций

Лечить этот бизнес нужно было комплексно, полностью меняя логику работы отдела.

Этап 1. Создание Системы обучения и Аттестации

Мы перестали надеяться, что новички «сами разберутся».

• Разработали полноценную внутреннюю Базу знаний (методички, скрипты, видео по продукту).

• Внедрили жесткую систему аттестации по итогам обучения.

• Новая реальность: Срок вывода новичка на сделку сократился в 2 раза. Теперь менеджеры четко понимают продукт и не боятся идти к клиенту.

Этап 2. Цифровизация и внедрение CRM

Мы оцифровали каждый шаг менеджера.

• Внедрена отраслевая CRM-система. База оцифрована и принадлежит компании, а не менеджеру. Права доступа настроены так, что утащить базу стало невозможно.

• Прописаны этапы длинного цикла сделки: от первых тестов оборудования у заказчика до финального контракта. Теперь Евгений видит здоровье воронки на каждом этапе и может прогнозировать выручку.

Этап 3. Разделение ролей и запуск Бэк-офиса Пресейл-инженеров

Мы ампутировали технические переговоры у продавцов.

• Передали все технические вопросы, презентации спецификаций и проведение тестов выделенным пресейл-специалистам.

• Новый вектор: Продавец теперь только ищет объекты, выявляет потребности и защищает смету перед клиентом. Пресейл-инженер оказывает «техническую поддержку» продажи. Евгений больше не ездит на все встречи — он освободил 60% времени.

Точка Б: Предсказуемый рост и финансовая дисциплина

Уже через год системной работы по новым правилам финансовая модель компании Евгения стала предсказуемой:

• Выручка выросла на 80% за год. Это произошло не за счет одного крупного тендера, а за счет системной работы менеджеров в CRM по всей воронке. База начала приносить регулярные, предсказуемые сделки.

• Цикл сделки сократился на 15%. Благодаря CRM и четкому разделению ролей пресейлов, сделки больше не зависают на этапах тестов или согласования. Все процессы стали прозрачными и контролируемыми.

• Стабильное выполнение плана и уход от «тендерной ловушки». Компания впервые в истории начала стабильно выполнять план продаж каждый месяц. Доля тендеров в выручке сократилась, так как менеджеры научились продавать ценность продукта и сервиса в обход ценовой конкуренции. Кассовые качели исчезли.