Кейс: Как логистической компании ускорить расчет ставок в 10 раз, уйти от менеджеров-«многоруков» и увеличить поток новых клиентов в 2,2 раза

Точка А: Упущенные грузы, менеджеры-«оркестры» и страх продаж

На этапе аудита мы выявили классическую болезнь многих растущих логистических компаний — отсутствие конвейерного подхода. Бизнес терял деньги на каждом этапе воронки по трем причинам:

1. Низкая скорость расчета (Смерть в логистике). Клиенты ждали расчет ставки по сложным или даже стандартным направлениям по 2–3 дня. В сфере грузоперевозок время — это всё. За эти дни клиент просто находил более расторопного подрядчика, и груз уезжал с другим перевозчиком. Компания теряла теплые, готовые к оплате лиды просто из-за медлительности.

2. Менеджеры-«люди-оркестры». Отдел продаж существовал только на бумаге. По факту сотрудники были универсальными солдатами: они сами искали свободные фуры, сами торговались с водителями, сами оформляли ТТН и договоры, контролировали погрузку/выгрузку и пытались продавать. Из-за операционного хаоса на сами продажи и работу с клиентом оставалось не больше 15% рабочего времени.

3. Пассивность и страх «холода». В компании полностью отсутствовал активный поиск новых грузоотправителей. Менеджеры работали только с теплой базой или ждали входящих обращений. Любые попытки заставить их звонить «вхолодную» саботировались: сотрудники прикрывались занятостью по текущим отгрузкам (и были отчасти правы — см. пункт 2).

Что мы сделали: Хирургическое разделение функций и запуск "Хантеров"

Чтобы пробить потолок выручки, мы полностью перекроили структуру работы компании. Главный принцип: продавец должен только продавать.

Этап 1. Разделение функций и найм профильного логиста

Мы ампутировали производственный функционал у отдела продаж.

• Вывели функцию подбора машин и работы с перевозчиками в отдельный процесс.

• Подобрали и наняли в штат профильного логиста (диспетчера).

• Новая реальность: Менеджеры по продажам больше не сидят на АТИ в поисках свободных газелей. Они только звонят, выявляют потребности, дожимают сделки и работают над расширением чека. Всю техническую реализацию рейса забирает логист.

Этап 2. Ускорение просчета ставок

Мы убрали фактор долгих ожиданий, который убивал конверсию.

• Разработали и внедрили жесткий внутренний регламент: время на расчет стандартной ставки не должно превышать 20 минут.

• Сформировали базовый тарифный прайс-лист («тарифную сетку») для самых популярных и регулярных направлений. Теперь менеджер может назвать ориентировочную стоимость клиенту прямо во время первого телефонного звонка, не дожидаясь ответа от логиста.

Этап 3. Запуск отдела активных продаж

Избавив менеджеров от рутины, мы перевели их в режим активной добычи денег.

• Запустили полноценный отдел активных продаж.

• Прописали скрипты для обхода секретарей и выхода на ЛПР.

• Внедрили KPI: нормативы по количеству эффективных холодных звонков в день, количеству отправленных КП и числу новых подписанных контрактов за месяц.

Точка Б: Предсказуемый рост и выход из рутины

Уже через 3 месяца системной работы по новым правилам логистическая компания Сергея показала кратный рост:

• Конверсия из заявки в рейс выросла на 30%. Скорость решает: благодаря регламенту в 20 минут на расчет ставки, компания начала забирать грузы быстрее конкурентов. Клиенты оценили оперативность.

• Рост новых клиентов в 2,2 раза. Отдел продаж перестал быть «справочным бюро» и начал работать как машина по генерации прибыли. Системные холодные звонки и четкие KPI позволили привлечь больше чем в два раза новых грузоотправителей за первый квартал работы обновленного отдела.

• Собственник вышел из диспетчерской рутины. Сергей наконец-то перестал быть главным «затыкателем дыр». Он делегировал все задачи по поиску машин, торгу с перевозчиками и ночным контролям отгрузок новому логисту. Фокус собственника сместился на стратегию, финансы и работу с VIP-заказчиками.